หน้าหลัก ติวสอบดอทคอม เว็บฟรีข้อสอบออนไลน์

หน้าหลัก ติวสอบดอทคอม เว็บฟรีข้อสอบออนไลน์
หน้าหลัก ติวสอบดอทคอม เว็บฟรีข้อสอบออนไลน์

ติวสอบ ผู้บริหารการศึกษา (รอง-ผอ.เขต) ปี 2560

ติวสอบ ผู้บริหารการศึกษา (รอง-ผอ.เขต) ปี 2560
ติวสอบ ผู้บริหารการศึกษา (รอง-ผอ.เขต) ปี 2560

ติวสอบครูผู้ช่วย (กรณีพิเศษ + ปกติ) ใช้ได้ทุกสังกัด

ติวสอบครูผู้ช่วย (กรณีพิเศษ + ปกติ) ใช้ได้ทุกสังกัด
ติวสอบครูผู้ช่วย
ติวสอบดอทคอม (เว็บฟรี..ข้อสอบออนไลน์ เตรียมสอบครู ผู้บริหาร บุคลากรการศึกษาwww.tuewsob.com

วันศุกร์ที่ 2 พฤษภาคม พ.ศ. 2557

ภาวะผู้นำ







คลิ๊ก..เข้าห้องสอบ..สมรรถนะ..ภาวะผู้นำ ที่

http://www.tuewsob.com/rr187-r188-r189-rr191.html



ภาวะผู้นำ


ผู้นำและภาวะผู้นำ
DuBrin. (1998 อ้างถึงใน รังสรรค์ ประเสริฐศรี, 2544: 12) กล่าวถึงผู้นำ (Leader)ว่า เป็นบุคคลที่ทำให้องค์การเจริญก้าวหน้าและบรรลุผลสำเร็จโดยเป็นผู้ที่มีบทบาทแสดงความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่เป็นผู้ใต้บังคับบัญชา หรือเป็นบุคคลที่ก่อให้เกิดความมั่นคงและช่วยเหลือผู้อื่นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของกลุ่ม
วิภาดา คุปตานนท์ (2544: 237) กล่าวว่า ผู้นำ (Leader) หมายถึง บุคคลที่มีความสามารถในการที่จะทำให้องค์การดำเนินไปอย่างก้าวหน้าและบรรลุเป้าหมาย โดยการใช้อิทธิพลเหนือทัศคติและการกระทำของผู้อื่น
Nelson และQuick (1997: 346) ให้ความหมายของภาวะผู้นำ (Leadership)ว่า หมายถึง กระบวนการในการแนะแนวและนำทางพฤติกรรมของคนในสภาพของการทำงาน Gibson, Ivancevich และDonnelly (1997: 272) มองภาวะผู้นำ (Leadership)ในเชิงปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันของสมาชิกในกลุ่ม โดยมีผู้นำเป็นตัวแทนในการเปลี่ยนแปลง เป็นบุคคลที่มีอิทธิพลต่อบุคคลอื่นๆในกลุ่ม ภาวะผู้นำจึงเกี่ยวข้องกับการใช้อิทธิพลและปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล เป็นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงที่มีผลกระทบต่อพฤติกรรมและการปฏิบัติงานของสมาชิกคนอื่นในกลุ่ม ทั้งนี้การเปลี่ยนแปลงนั้นต้องมุ่งไปสู่การบรรลุเป้าหมายของกลุ่มด้วย
ผู้นำอาจจะเป็นบุคคลที่มีตำแหน่งอย่างเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการก็ได้ ซึ่งเรามักจะรับรู้เกี่ยวกับผู้นำที่ไม่เป็นทางการอยู่เสมอ เนื่องจากบุคคลนั้นมีลักษณะเด่นเป็นที่ยอมรับของสมาชิกในกลุ่ม ทำให้สมาชิกแสดงพฤติกรรมที่มีน้ำหนักและเป็นเอกภาพ โดยเขาจะใช้ภาวะผู้นำในการปฏิบัติการและอำนวยการโดยใช้กระบวนการติดต่อสัมพันธ์กัน เพื่อมุ่งบรรลุเป้าหมายของกลุ่ม (ศิริโสภาคย์ บูรพาเดชะ, 2535 อ้างถึงใน มัลลิกา ต้นสอน, 2544: 47)
บทบาทของภาวะผู้นำ
ภาวะผู้นำมีบทบาทที่แบ่งอย่างกว้างๆ ออกเป็น 4 ประการ (พรทิพย์ อัยยิมาพันธ์, 2547: 68) ได้แก่ 1.การกำหนดแนวทางหลัก (Pathfinding) ผู้นำควรเริ่มต้นด้วยการกำหนดเป้าหมายและแนวความคิดที่ชัดเจน บทบาทดังกล่าวจะช่วยให้ผู้นำสร้างแผนงานแม่แบบ (blueprint of action) ที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของหลักการก่อนจะลงมือปฏิบัติตามแผน นอกจากนั้น ไม่เพียงแต่ต้องรู้ถึงวิธีการกำหนดทิศทางและเป้าหมายเท่านั้น แต่ผู้นำต้องได้รับการสนับสนุนและความมุ่งมั่นจากพนักงานในการบรรลุถึงเป้าหมายด้วย ผู้นำต้องมีความสามารถนำให้ผู้อื่นมีส่วนร่วมในการสร้างพันธกิจ (Mission) วิสัยทัศน์ (Vision) และสื่อสารอย่างชัดเจนถึงความแตกต่างและผลประโยชน์ที่พนักงานจะได้รับจากความสำเร็จในอนาคต อีกทั้งยังสามารถทำให้พนักงานมีแรงจูงใจและรู้สึกตื่นเต้นกับทิศทางใหม่นี้ด้วย 2.การสร้างระบบการทำงานที่มีประสิทธิผล (Aligning) การสร้างระบบการทำงานที่มีประสิทธิผลหรือการทำให้องค์การดำเนินไปในทิศทางเดียวกัน คือการลงมือสร้างแผนหลักที่กำหนดขึ้นในขั้นตอนที่หนึ่ง ทุกระดับชั้นขององค์การควรมีการดำเนินการไปในทิศทางเดียวกันเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์เดียวกัน ในฐานะผู้นำต้องเปลี่ยนแปลงระบบการทำงาน ขั้นตอนการทำงาน และโครงสร้างองค์การให้สอดคล้องกับจุดมุ่งหมายขององค์การที่ได้วางไว้แล้ว 3.การมอบอำนาจ (Empowering) หากผู้นำมีการมอบอำนาจให้แก่พนักงานอย่างจริงจังจะทำให้บรรยากาศในการทำงานมีความไว้วางใจซึ่งกันและกัน การสื่อสารระหว่างบุคคลและระหว่างกลุ่มเกิดประสิทธิผลและเกิดผลลัพธ์ใหม่ๆที่สร้างสรรค์ ซึ่งมาจากการที่สมาชิกของกลุ่มหรือพนักงานสามารถแสดงความคิดเห็นและศักยภาพของตนได้อย่างอิสระ โดยผู้นำต้องสร้างสภาวะที่จะกระตุ้นการสร้างเสริมและปลดปล่อยความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ความสามารถพิเศษเฉพาะตัว ความสามารถ และศักยภาพที่มีอยู่ในบุคคลทุกคน วิธีการนี้จะช่วยให้บุคคลสามารถปฏิบัติหน้าที่ได้ดียิ่งขึ้นในองค์การ 4.การสร้างตัวแบบ (Modeling) หัวใจของการเป็นผู้นำคือต้องสร้างความน่าเชื่อถือ เพราะไม่เพียงแต่รู้ว่าจะต้องปฏิบัติหน้าที่อย่างไรเท่านั้น แต่ผู้นำยังต้องมีคุณสมบัติของผู้นำที่ดีด้วย กล่าวคือ ต้องเข้าใจถึงความสำคัญของดุลยภาพระหว่างคุณลักษณะ (Characteristics) กับความรู้ความสามารถ (Competence) เพราะไม่ว่าบุคคลจะมีความสามรถเพียงใดก็ไม่สามารถจะเป็นผู้นำที่แท้จริงได้ หากปราศจากซึ่งคุณลักษณะที่เหมาะสม
ทฤษฎีภาวะผู้นำ เมื่อเกิดการตระหนักว่า ภาวะผู้นำเป็นเรื่องสำคัญต่อการบริหารองค์การและการแข่งขันทางธุรกิจมาก นักวิชาการในหลายยุคหลายสมัยจึงทุ่มเทศึกษาเรื่องภาวะผู้นำกันเป็นจำนวนมาก จนก่อเกิดเป็นแนวคิดและทฤษฎีที่คิดและมองในมุมที่แตกต่างกันมากมาย ซึ่งสามารถจัดกลุ่มแนวคิดและทฤษฎีต่างๆ เป็น 3 กลุ่ม คือ 1.แนวคิดผู้นำเชิงคุณลักษณะ (Trait Approach) 2.แนวคิดผู้นำเชิงพฤติกรรม (Behavioral Approach) 3.แนวคิดผู้นำเชิงสถานการณ์ (Situational Approach) ซึ่งแต่ละแนวคิดมีเนื้อหาโดยสังเขป ดังต่อไปนี้
แนวคิดผู้นำเชิงคุณลักษณะ (Trait Approach)
แนวคิดนี้ได้มุ่งอธิบายบุคลิกลักษณะของผู้นำ โดยเชื่อว่าผู้นำจะมีคุณสมบัติที่แตกต่างจากบุคคลทั่วไป นักวิชาการกลุ่มแนวคิดนี้จึงมุ่งศึกษาคุณสมบัติที่แตกต่างดังกล่าว จากการศึกษาผู้นำที่มีความโดดเด่นหลายๆคน สามารถแบ่งคุณสมบัติที่ค้นพบได้เป็น 3 กลุ่ม คือ 1).ลักษณะทางกายภาพ เช่น ความสูง รูปร่างภายนอก อายุ เป็นต้น 2).ลักษณะทางความสามารถ เช่น ความเฉลียวฉลาด ความรู้ ความสามารถในการพูดในที่สาธารณะ เป็นต้น 3).ลักษณะบุคลิกภาพ เช่น การควบคุมอารมณ์และการแสดงออกทางอารมณ์ บุคลิกภาพแบบเปิดเผย-เก็บตัว เป็นต้น (Bryman, 1992 อ้างถึงใน Hartog และKoopman, 2001: 167) แต่ก็มีงานวิจัยมากมายที่ขัดแย้งกันและกัน จนไม่สามารถพบข้อสรุปที่ชัดเจน อีกทั้งยังมีการศึกษาที่พบว่าคุณสมบัติของผู้นำไม่สามารถใช้ได้กับทุกสถานการณ์อีกด้วย (วิภาดา คุปตานนท์, 2544: 241)
แนวคิดผู้นำเชิงพฤติกรรม (Behavioral Approach)
แนวคิดนี้ศึกษาถึงพฤติกรรมที่ผู้นำแสดงออกเพื่อนำไปสู่การปฏิบัติและประสิทธิผลตามที่ผู้นำต้องการ โดยผู้นำแต่ละคนจะมีพฤติกรรมที่แตกต่างกันออกไป มหาวิทยาลัยและสถาบันต่างๆในสหรัฐอเมริกาได้ให้ความสนใจและทำการวิจัยเกี่ยวกับพฤติกรรมของผู้นำ โดยทำการศึกษาถึงพฤติกรรมของผู้นำที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งผลสรุปที่สำคัญๆ มีดังต่อไปนี้ (วิภาดา คุปตานนท์, 2544: 242-247) 1.ภาวะผู้นำแบบประชาธิปไตยและผู้นำแบบเผด็จการ (Democratic leadership – Autocratic leadership) Tannenbaum และSchmidt อธิบายว่า ผู้นำแบบประชาธิปไตยนิยมกระจายอำนาจ มอบหมายงานให้สมาชิก และเปิดโอกาสให้สมาชิกเข้ามามีส่วนร่วมในการตัดสินใจ ในทางตรงกันข้าม ผู้นำแบบเผด็จการมักนิยมใช้ดุลยพินิจและการตัดสินใจด้วยตัวเอง และมักไม่เปิดโอกาสให้สมาชิกเข้ามามีส่วนร่วมในการตัดสินใจ 2.การศึกษาของ University of Michigan ได้แจกแจงพฤติกรรมของผู้นำที่แตกต่างกันใน 3 ลักษณะอย่างเห็นได้ชัด คือ 1).พฤติกรรมผู้นำที่มุ่งคน (People-oriented behaviors) ที่ให้ความสำคัญต่อสมาชิกหรือพนักงาน เข้าใจความแตกต่างและยอมรับความสำคัญของพนักงาน มีการเปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ อีกทั้งยังสนใจ และเข้าใจความต้องการของคนงาน 2).พฤติกรรมของผู้นำที่มุ่งงาน (Task-oriented behaviors) ที่ผู้นำเน้นความสำเร็จของการทำงาน เน้นการสร้างงานและผลผลิตที่มีมาตรฐานสูง เน้นการใช้กฎ ระเบียบ ข้อปฏิบัติเพื่อให้งานบรรลุเป้าหมาย 3.การศึกษาของ Ohio State University ได้สรุปว่าพฤติกรรมของผู้นำสามารถแบ่งได้เป็น 2 ด้าน คือ 1).พฤติกรรมที่มุ่งสร้างโครงสร้าง (Initiation structure) ที่ผู้นำให้ความสำคัญกับกฎเกณฑ์ การบังคับบัญชา เน้นบทบาทหน้าที่ตามตำแหน่ง และเน้นผลงานที่เกิดจากการทำงานตามโครงสร้าง 2).พฤติกรรมที่มุ่งความสัมพันธ์ (Consideration) ผู้นำจะให้ความสำคัญกับการมีความสัมพันธภาพที่ดีกับสมาชิก และมีส่วนร่วมในการทำงานของสมาชิก 4.Managerial Grid เป็นตัวอย่างหนึ่งของการศึกษาพฤติกรรมของผู้นำที่ผนวกแนวคิดทางพฤติกรรมต่างๆเข้าด้วยกัน โดย Blake และMouton ได้สร้างตาราง 2 มิติ โดยให้แกนนอนแทนผู้นำที่มุ่งผลงาน (Production-oriented leader) และแกนตั้งแทนผู้นำที่มุ่งคน (People-oriented leadership) ซึ่งผู้นำที่มีประสิทธิภาพสูงสุด ได้แก่ผู้นำที่มุ่งทั้งงานและคน (มัลลิกา ต้นสอน, 2544: 52)

แนวคิดผู้นำเชิงสถานการณ์ (Situational Approach)
เป็นการศึกษาที่เน้นการปรับสภาพการนำ หรือการปฏิบัติตนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป ลักษณะของการนำก็จะเปลี่ยนแปลงไป แนวคิดนี้จะหารูปแบบการนำที่เหมาะสมและเกิดผลดีในสถานการณ์ต่างๆ (ดิลก ถือกล้า, 2547: 71) 1.การศึกษาของ Fiedler ภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพจะขึ้นอยู่กับความเหมาะสมระหว่างพฤติกรรมของผู้นำ สมาชิก และสถานการณ์ในการปฏิบัติงาน กล่าวคือ สิ่งแวดล้อมจะมีอิทธิพลต่อการแสดงพฤติกรรมของผู้นำ (มัลลิกา ต้นสอน, 2544: 54) 2.ทฤษฎีมุ่งสู่เป้าหมาย (Path-goal Theory) ทฤษฎีนี้พยายามอธิบายผลกระทบของพฤติกรรมผู้นำที่มีต่อการจูงใจ ความพึงพอใจ และการปฏิบัติงานของสมาชิก (สร้อยตระกูล (ติวยานนท์) อรรถมานะ, 2543: 272) มีการเน้นที่เป้าหมาย โดยดูพฤติกรรมของผู้นำที่แสดงออก เพื่อให้สมาชิกประสบความสำเร็จตามเป้าหมายของบุคคลและองค์การ ผู้นำที่มีประสิทธิผลจะช่วยให้สมาชิกบรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลและองค์การ ผู้นำสามารถเพิ่มแรงจูงใจ ความพึงพอใจแก่ผู้ตามได้ โดยการให้รางวัล 3.การศึกษาของ Hersey-Blanchard ได้นำแนวคิดของมหาวิทยาลัยโอไฮโอ มาประยุกต์ คือ พฤติกรรมที่มุ่งสร้างโครงสร้าง (Initiation structure) และพฤติกรรมที่มุ่งความสัมพันธ์ (Consideration) และอธิบายว่า ภาวะผู้นำแบบต่างๆ ประกอบกับความพร้อมของสมาชิกทำให้เกิดรูปแบบของการทำงานของผู้นำ 4 รูปแบบ คือ การบอกกล่าว(Telling) การนำเสนอความคิด(Selling) การมีส่วนร่วม(Participation) และการมอบหมายงาน(Delegation)
แนวคิดภาวะผู้นำสมัยใหม่
นอกจากแนวคิดทั้งสามกลุ่มที่กล่าวมาแล้ว ในปัจจุบัน ยังมีการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงแนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นำอยู่ตลอดเวลา จึงเกิดเป็นแนวคิดที่สำคัญๆ (มัลลิกา ต้นสอน, 2544: 54) ดังนี้ 1.ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนและแบบเปลี่ยนแปลง (Transactional and Transformational Leadership) ผู้นำแบบแลกเปลี่ยน คือ ผู้นำแบบเดิมที่ใช้การแลกเปลี่ยนโดยรางวัลต่างๆ เป็นเครื่องมือในการชักจูงให้ผู้บังคับบัญชาปฏิบัติงานให้ได้ตามเป้าหมายที่ต้องการ ซึ่งต่างฝ่ายต่างก็ได้รับผลประโยชน์ที่แลกเปลี่ยนกัน ส่วนผู้นำแบบเปลี่ยนแปลงนั้น จะใช้ความสามารถเปลี่ยนความเชื่อ ทัศนคติของสมาชิก เพื่อให้สมาชิกทำงานได้บรรลุเหนือกว่าเป้าหมายที่ต้องการ โดยผู้นำจะถ่ายทอดความคิด ประสบการณ์ และกระตุ้นทางด้านความคิดต่างๆให้แก่สมาชิกอย่างต่อเนื่องและเป็นระบบ 2.ทฤษฎีความสามารถพิเศษของผู้นำ (Charismatic theory) เป็นการกล่าวถึงบุคลิกภาพของผู้นำที่มีลักษณะเฉพาะแตกต่างไปจากบุคคลอื่น รังสรรค์ ประเสริฐศรี (2544: 55) กล่าวว่า ผู้นำที่มีความสามารถพิเศษ ควรมีลักษณะดังนี้ คือ เป็นผู้ที่มีวิสัยทัศน์ มีความสามารถด้านทักษะการสื่อสาร ความสามารถที่ทำให้ผู้อื่นไว้วางใจ ความสามารถทำให้ผู้อื่นเห็นว่าตนเองมีความสามารถ มีพลังและมุ่งการปฏิบัติให้บรรลุผล แสดงอารมณ์ได้อย่างเหมาะสมและเอื้ออาทรแก่ผู้อื่น ชอบที่เสี่ยง สร้างกลยุทธ์ใหม่ๆเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย มีการโฆษณาตัวเอง และทำให้การขัดแย้งภายในเกิดขึ้นน้อยที่สุด กระแสในปัจจุบันได้มุ่งให้ความสนใจกับ ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) และภาวะผู้นำที่มีความสามารถพิเศษ (Charismatic leadership) ซึ่งแนวคิดเหล่านี้ได้พยายามอธิบายว่า ผู้นำประสบความสำเร็จในระดับสูงในการจูงใจสมาชิก ความผูกพันต่อองค์การ ความเคารพนับถือ ความไว้วางใจ ความชื่นชมในตัวผู้นำ การอุทิศตนในการทำงาน ความจงรักภักดี และการปฏิบัติงานของสมาชิกได้อย่างไร และยังพยายามอธิบายอีกว่า ผู้นำบางคนสามารถนำองค์การหรือหน่วยงานของตนประสบความสำเร็จอย่างยอดเยี่ยมได้อย่างไร (House, Delbecq and Taris, 1998 อ้างถึงใน Hartog and Koopman, 2001: 173) เนื่องจากการดำเนินธุรกิจขององค์การในยุคโลกาภิวัตน์ ที่มีการลงทุนหรือดำเนินธุรกิจข้ามประเทศ ทำให้หลายๆองค์การมุ่งสร้างผู้นำที่สามารถบริหารและจัดการคนในประเทศที่ไปลงทุนหรือดำเนินธุรกิจ ประกอบกับแนวคิดที่มีอยู่ยังอาจไม่เพียงพอต่อการสร้างรูปแบบภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพสูงสุด จึงนำไปสู่การพัฒนาแนวคิดการแลกเปลี่ยนทางวัฒนธรรม (Cross-Cultural Perspectives) ขึ้น (Hartog and Koopman, 2001: 167)

แนวคิดการแลกเปลี่ยนทางวัฒนธรรม (Cross-Cultural Perspectives)
นักวิชาการที่ศึกษาเกี่ยวกับภาวะผู้นำหลายๆท่านที่ได้วิพากษ์วิจารณ์แนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นำที่มีอยู่จากอดีตถึงปัจจุบันว่ามีความเฉพาะเจาะจงทางสังคมและวัฒนธรรม เพราะแนวคิดและทฤษฎีส่วนใหญ่มาจากการศึกษา วิจัย และทดลองในประเทศสหรัฐอเมริกา แคนาดา หรือประเทศทางยุโรปเพียงบางประเทศเท่านั้น ดังเช่นที่ House (1995 อ้างถึงใน Hartog และKoopman, 2001: 178) ได้กล่าวว่า ทฤษฎีภาวะผู้นำส่วนใหญ่มักจะมีพื้นฐานทางวัฒนธรรมของประเทศแถบทวีปอเมริกาเหนือ โดยเฉพาะวัฒนธรรมอเมริกันที่ลักษณะบางอย่างแตกต่างจากวัฒนธรรมในประเทศอื่นๆ เช่น การเน้นที่ปัจเจกบุคคล ในขณะที่บางวัฒนธรรมลักษณะการรวมกลุ่มทางสังคมจะมีความโดดเด่นกว่า แต่ก็ยังมีการนำทฤษฎีเหล่านี้มาตีความโดยปราศจากการประยุกต์ที่เหมาะสม โดยเฉพาะประเทศที่กำลังพัฒนาที่ค่อนข้างจะมีความแตกต่างอย่างเห็นได้ชัดจากประเทศสหรัฐอเมริกาหรือประเทศที่พัฒนาแล้วอื่นๆ นอกจากนั้น Kanungo และMendonca (1996 อ้างถึงใน Hartog และKoopman, 2001: 178) ยังได้อภิปรายว่า ในประเทศที่กำลังพัฒนาควรให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนแปลงองค์การมากกว่าการให้ความสำคัญกับการรักษาสภาพที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน จากข้อมูลดังกล่าว จึงมีการแสดงความคิดเห็นว่า บทบาทของผู้นำที่มีความสามารถพิเศษ (Charismatic Leadership Role) มีความสำคัญต่อองค์การในประเทศกำลังพัฒนา โครงการวิจัย GLOBE ที่เป็นการศึกษาในระยะยาวใน 60 ประเทศ มีวัตถุประสงค์เพื่อค้นหาคุณสมบัติร่วมของภาวะผู้นำที่เหมือนกันในทุกวัฒนธรรม และเพื่อค้นหาคุณสมบัติของภาวะผู้นำที่เป็นที่ยอมรับในต่างวัฒนธรรม ซึ่งได้ผลโดยสรุปว่า หลายๆคุณสมบัติที่เหมือนๆกันในทุกวัฒนธรรมสะท้อนภาวะผู้นำแบบใช้ความสามารถพิเศษ สร้างแรงบันดาลใจ และมีวิสัยทัศน์กว้างไกล (charismatic, inspirational, and visionary leadership) นอกจากนั้น ผู้นำที่มุ่งการทำงานเป็นทีม (Team-oriented leadership) มุ่งความเป็นเลิศ (being excellence oriented) เด็ดขาด (decisive) เฉลียวฉลาด (intellingent) และใช้วิธีแก้ปัญหาแบบ win-win (a win-win problem solver) (Den Hartog et al., 1999 อ้างถึงใน Den Hartog และKoopman, 2001: 179)ก็มีลักษณะเป็นคุณสมบัติร่วมเช่นกัน จากผลการศึกษาของ Graen และWakabayashi (1994 อ้างถึงใน Muchinsky, 2003: 436-438) ที่ศึกษาความแตกต่างทางวัฒนธรรมญี่ปุ่นและอเมริกัน ในบริษัทที่มีการลงทุนข้ามชาติ โดยประกอบด้วยพนักงานทั้งญี่ปุ่นและอเมริกันทำงานร่วมกัน ปรากฏว่า ผู้จัดการของทั้งสองชาติมีลักษณะของวัฒนธรรมในการทำงานบางอย่างที่แตกต่างกัน ซึ่งได้มีการเสนอทางออกโดยการให้ทั้งสองฝ่ายต่างเรียนรู้วัฒนธรรมของกันและกัน แล้วร่วมกันสร้างวัฒนธรรมขององค์การซึ่งเป็นวัฒนธรรมร่วมกันขึ้นมา House, Wright และAditya (1997 อ้างถึงใน Muchinsky, 2003: 438) และ Bond และSmith (1996อ้างถึงใน Muchinsky, 2003: 438) ได้อภิปรายว่า ความแตกต่างทางวัฒนธรรมมีอิทธิพลต่อความคาดหวังและการตั้งสมมติฐานเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อมของบุคคล ทัศนคติที่มีต่อคนวัฒนธรรมอื่น และรูปแบบการมีปฏิสัมพันธ์ทางสังคม อีกทั้งอิทธิพลทางวัฒนธรรมยังมีผลกระทบต่อรูปแบบภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผล ซึ่งแสดงให้เห็นว่ารูปแบบภาวะผู้นำที่ประสบความสำเร็จควรจะต้องขึ้นกับปัจจัยด้านวัฒนธรรมด้วย ตั้งแต่มีการเริ่มต้นศึกษาภาวะผู้นำอย่างเป็นแบบแผนตามระเบียบวิธีการทางวิทยาศาสตร์มาจนถึงปัจจุบัน ก็ปรากฏว่ามีการศึกษาและแนวคิดเกิดขึ้นมากมาย แต่อย่างไรก็ตามก็ยังไม่มีผู้ใดสามารถสรุปได้ว่า รูปแบบผู้นำแบบใดที่จะทำให้ผู้นำมีประสิทธิภาพสูงสุด (ธงชัย สันติวงษ์, 2540: 205) ทั้งนี้เพราะภาวะผู้นำนั้นเป็นเรื่องที่สัมพันธ์กับตัวแปรอีกมากมายซึ่งไม่ได้หยุดนิ่ง หากแต่เปลี่ยนแปลง เคลื่อนไหวอยู่เสมอ

คุณลักษณะของผู้นำตามหลักพระพุทธศาสนา
หากพิจารณาถึงสังคมของประเทศไทย พระพุทธศาสนาถือเป็นศาสนาหลักประจำชาติ การนำเอาหลักธรรมคำสั่งสอนของพระพุทธศาสนามาประยุกต์ใช้ก็น่าจะเอื้อกับวัฒนธรรมไทยไม่มากก็น้อย การนำหลักธรรมมาประยุกต์ใช้ก็เพื่อการเป็นผู้นำที่ดี และคำสั่งสอนที่สำคัญๆของพระพุทธองค์ที่แสดงให้เห็นถึงลักษณะของผู้นำที่ดี หรือวิถีทางของการที่จะเป็นผู้นำที่ดีเพื่อใช้สำหรับเป็นแนวทางที่จะนำไปปฏิบัติ (พงศ์ หรดาล, 2546: 163) ได้แก่ ทศพิธราชธรรม 10 ประการ, อธิษฐานธรรม 4, พรหมวิหารธรรม 4, อคติ 4, คหิสุข 4, สังคหะวัตถุ 4, ขันติโสรัจจะ หิริโอตัปปะ, อิทธิบาท 4, เวสารัธชกรณะ 5, ยุติธรรม 5, อปริหานิยธรรม 7, นาถกรณธรรม 10, กัลยาณมิตรธรรม 7 และบารมี 10 ประการ (ทศบารมี) ซึ่งสามารถนำมาประยุกต์ใช้กับการบริหารและจัดการสมัยใหม่ได้ ใส่ข้อความที่ไม่จัดรูปแบบที่นี่ใส่ข้อความที่ไม่จัดรูปแบบที่นี่โดยจะขอยกตัวอย่างเพียงบางหลักธรรมมาอธิบาย ดังนี้
อคติ 4 (Prejudice) คือ ความเอนเอียงแห่งอารมณ์ ผุดขึ้นจากความเหลื่อมล้ำต่ำสูง และช่องว่างในสังคม มี 4 ประการ
1.         ฉันทาคติ (prejudice caused by love or desire) ลำเอียงโดยสนับสนุนพรรคพวกที่ชอบพอ หรือผู้จ่ายสินจ้างแก่ตน
2.         โทสาคติ (prejudice caused by hatred or enmity) ลำเอียงเข้าข้างหรือลงโทษฝ่ายที่ตนเกลียดชังให้หนักกว่าฝ่ายที่ตนชอบพอ
3.         โมหาคติ (prejudice caused by delusion or stupidity) ลำเอียงเสียความยุติธรรมเพราะโฉดเขลา ไม่รู้ทันเหตุการณ์ที่แท้จริง
4.         ภยาคติ (prejudice caused by fear) ขาดดุลย์ยอมร่วมด้วยเพราะเกรงอำนาจอิทธิพลหรือกลัวจะขาดผลประโยชน์


สังคหวัตถุ 4 (Base of sympathy) ธรรมเพื่อให้คน เป็นที่รักของคน ซึ่งได้แก่
1. ทาน (giving offering) คือการให้ เสียสละ แบ่งปันแก่ผู้อื่น เช่น การให้รางวัล สวัสดิการที่ดี เป็นต้น
2. ปิยวาจา (Kindly speech) คือ พูดจาด้วยถ้อยคำสุภาพ นุ่มนวล เหมาะแก่บุคคล เวลา สถานที่ พูดในสิ่งที่เป็นประโยชน์ พูดในทางสร้างสรรค์ และเกิดกำลังใจ เช่น การควบคุม การจูงใจ เป็นต้น
3. อัตถจริยา (useful conduct) ทำตนให้เป็นประโยชน์ ตามกำลังสติปัญญา ความรู้ความสามารถ กำลังทรัพย์ และเวลา เช่น การพัฒนาคน การบริหารงานตามวัตถุประสงค์ เป็นต้น
4. สมานัตตตา (even and equal treatment) คือทำตนให้เสมอต้นเสมอปลาย วางตนเหมาะสมกับ ฐานะ ตำแหน่งหน้าที่การงาน ไม่เอาเปรียบผู้อื่น ร่วมทุกข์ร่วมสุข เช่น การสื่อสาร การมอบอำนาจ เป็นต้น
หลักธรรมทั้งหลายนี้ หากผู้นำและบุคคลใดนำไปปฏิบัติก็จะเกิดความมั่นคงและก้าวหน้าในหน้าที่การงาน เป็นที่รักและเคารพของผู้อื่น ผู้นำที่มีประสิทธิภาพในยุคโลกาภิวัตน์
เครื่องมือป้องกันความล้มเหลวสำหรับผู้นำ (Skyhook for Leadership Model)
มุกดา สุนทรรัตน์ (2547: 49-50) Chief Human Resources Officer, Human Resources Division ของ บริษัท เอซีเอสจี (ประเทศไทย) จำกัด (ACSG (Thailand) Co., Ltd.) กล่าวว่า ACSG ได้แสวงหารูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นำที่เหมาะสมกับองค์การ และเลือกใช้รูปแบบของ Skyhook for Leadership Model ซึ่งเป็นผลงานวิจัยของ John A Shtocren โดยได้ศึกษาผลงานและจากการเป็นที่ปรึกษาให้กับบริษัทขนาดใหญ่ระดับโลกหลายๆบริษัท อาทิ AT&T, Coca Cola, Ford, 3M, และUniversity of Michigan เป็นต้น แล้วสรุปแนวทางการบริหารเพื่อความสำเร็จ 7 ขั้นตอน ดังนี้
1.การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) ผู้นำต้องมีความฝันและจุดมุ่งหมายที่ชัดเจนเพื่อจะสามารถนำทีมไปสู่จุดหมายนั้นๆได้
2.การให้ความน่าเชื่อถือแก่ทีม (Trust) ในการทำงานร่วมกันจะประสบผลสำเร็จได้ต้องมีความไว้วางใจซึ่งกันและกัน เชื่อมั่นในความสามารถของทีมงาน โดยยึดผลงานเป็นหลัก (Production Oriented) และกระบวนการทำงานจะยึดพนักงานเป็นศูนย์กลาง โดยจะมีการให้ความรู้ในงานแก่พนักงานอย่างต่อเนื่อง
3.การสื่อสารแบบเปิด (Open Communication) คำนึงถึงความสำคัญของการสื่อสาร สร้างระบบการทำงานที่สื่อสารข้อมูลให้พนักงานทราบถึงวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และมีส่วนร่วมในการกำหนดแผนงานและเป้าหมายในการทำงาน
4.การสร้างงานให้มีคุณค่า (Meaningful Work) ทั้งกับตัวผู้นำและทีมงาน สนุกกับงานเพราะได้ปฏิบัติงานที่ท้าทาย มอบหมายงานที่เหมาะสมกับความรู้ ความสามารถของพนักงาน มีการจัดคนให้เหมาะกับงาน ประกอบกับผู้นำเป็นผู้สอนงานที่ดี ตลอดจนให้คำปรึกษาเมื่อพนักงานเกิดปัญหา
5.การมอบอำนาจ (Empowerment) การให้พนักงานได้รับผิดชอบงานแบบเบ็ดเสร็จ โดยสร้างมาตรฐานระเบียบปฏิบัติที่ชัดเจน ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการบริหารงาน แสดงการยอมรับและเชื่อมั่น ผู้นำต้องไม่ปฏิบัติงานแบบ Routine แต่ต้องกระจายให้พนักงาน
6.การทำงานเป็นทีม (Teamwork) เป็นการผลักดันให้ผู้นำตระหนักถึงความสำคัญของทีมงาน และพัฒนาทีมงานโดยการกำหนดแนวทางและขอบเขตการปฏิบัติงานอย่างชัดเจน เชื่อมั่นในความสามารถของทีมงาน ให้ความสำคัญกับการทำงานข้ามสายงาน (Cross Function) อีกทั้งผู้นำยังต้องสามารถประสานความแตกต่างของคนในทีมเข้าด้วยกันด้วย เพื่อประโยชน์สูงสุดแก่องค์การ
7.การรู้จักเปลี่ยนแปลงให้เหมาะสม (Transformation) ผู้นำต้องวิเคราะห์ช่องว่างระหว่างวิสัยทัศน์และสภาพการณ์ปัจจุบันขององค์การ เพื่อวางกลยุทธ์และแผนปฏิบัติ นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงให้ได้ตามเป้าหมาย มุกดา สุนทรรัตน์ (2547) ได้สรุปว่า การพัฒนาภาวะผู้นำเปรียบเสมือนการส่งเสริมความแข็งแกร่งในการบริหารงานแก่องค์การ การนำเครื่องมือป้องกันความล้มเหลว มาประยุกต์ใช้จะเป็นเครื่องมือในการพัฒนาองค์การไปสู่ความก้าวหน้าต่อไป
แนวโน้มการศึกษาภาวะผู้นำในอนาคต กระแสโลกปัจจุบันเป็นการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและโลกาภิวัตน์ ซึ่งมีผลกระทบต่อการทำงานและองค์การเป็นวงกว้างและยาวนาน (Howard, 1995 อ้างถึงใน Muchinsky, 2003: 180) ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ทำให้องค์การต้องเพิ่มศักยภาพของการตัดสินใจแบบกลุ่มมากยิ่งขึ้น (Guzzo, 1995 อ้างถึงใน Muchinsky, 2003: 181) Shamir (1999 อ้างถึงใน Muchinsky, 2003: 181-182) กล่าวว่า บทบาทผู้นำแบบบุคคลเดียวจะเริ่มลดความสำคัญลง ตัวผู้นำเองก็มีแนวโน้มเชื่อถือในการตัดสินใจของทีมที่ถูกจัดตั้งขึ้นเป็นกรณีพิเศษแบบชั่วคราวมากขึ้น ดังนั้นในแต่ละทีมก็จะมีอำนาจในการตัดสินใจในงานเฉพาะส่วนที่ทีมของตนรับผิดชอบ ซึ่งแนวโน้มภาวะผู้นำก็อาจจะเป็นลักษณะการแบ่งปันและแลกเปลี่ยนความคิด การกระจายอำนาจ หน้าที่ ความรับผิดชอบ หรือการรวมกลุ่ม นอกจากนั้น Shamir (1999) ยังกล่าวต่อไปว่า ภายใต้การใช้เทคโนโลยีที่ล้ำสมัย ผู้นำก็มีแนวโน้มจะติดต่อสื่อสารกับสมาชิกผ่านอุปกรณ์และเครื่องมือที่เป็นระบบเครือข่าย โดยไม่ต้องมาเผชิญหน้ากันทุกครั้ง ซึ่งอาจส่งผลให้ช่องว่างระหว่างระดับชั้นของอำนาจในองค์การเริ่มลดลง Shamir (1999) ได้ทำการสรุปว่า องค์การในอนาคตจะมีแนวโน้ม ไม่มีขอบเขตที่แน่นอน ลดลำดับการบังคับบัญชาจากโครงสร้างองค์การแบบสูงมาเป็นแบบราบ ยืดหยุ่น ยึดโครงการและทีมเป็นพื้นฐาน ส่วนแนวโน้มของการจ้างงานก็จะเป็นลักษณะการจ้างงานแบบชั่วคราว สรรหาจากภายนอก และไม่จำเป็นต้องมีปฏิสัมพันธ์ใกล้ชิดสนิทสนมกัน พนักงานก็จะมีความเป็นอิสระมากขึ้น ซึ่งองค์การก็ไม่สามารถจะควบคุมหรือบังคับได้มากนัก แต่จะเน้นลักษณะการแลกเปลี่ยนความสามารถและความคิด ตลอดจนการมีเป้าหมายร่วมกัน ดังนั้น ความเป็นไปได้ในการศึกษาภาวะผู้นำในอนาคตอาจขยายการศึกษาภาวะผู้นำไปยังเรื่องอื่นๆเช่น ศึกษาภาวะผู้นำและภาวะผู้ตามร่วมกันบนแนวคิดจิตวิทยาการรู้การคิด (Cognitive Psychology) เป็นต้น



กรณีศึกษา : บริษัท ฟิลิปส์ เซมิคอนดัคเตอร์ (ไทยแลนด์) บริษัท ฟิลิปส์ เซมิคอนดัคเตอร์ (ไทยแลนด์) จำกัด นับเป็นศูนย์กลางการประกอบและทดสอบแผงวงจรรวมที่สำคัญแห่งหนึ่งของฟิลิปส์สากล โดยเริ่มก่อตั้งในเมืองไทย ปี พ.ศ. 2517 ปัจจุบันบริษัทมีพนักงานในประเทศไทยทั้งหมดประมาณ 3,100 คน วิสัยทัศน์ของบริษัท คือ มุ่งสร้างความพอใจให้ลูกค้า ต้องทำตามสัญญาที่ให้ไว้ พัฒนาคนของเราให้ก้าวไกล ประสานใจร่วมด้วยและช่วยกันสิ่งที่แสดงถึงความสำเร็จขององค์การ คือ การได้รับรางวัล The Best Employers of Asia 2003 Awards จากการสัมภาษณ์ Mr.Douglas G. Sampson ซึ่งมีตำแหน่ง Vice President & General Manager และคุณไพศาล พรหมโมเมศ ผู้อำนายการบริหารฝ่ายทรัพยากรบุคคล ทำให้เข้าใจว่าเพราะเหตุใดองค์การนี้ถึงได้รับรางวัลอันน่าภาคภูมิใจดังกล่าว Mr.Douglas G. Sampson และคุณไพศาล พรหมโมเมศ กล่าวว่า
เริ่มจากการมีวิสัยทัศน์และภารกิจที่มุ่งการเป็นผู้ประกอบธุรกิจทางด้าน IC ที่ดีที่สุดในวงการอุตสาหกรรม เพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ดังกล่าวสิ่งสำคัญอยู่ที่กระบวนการแปรสิ่งที่เป็นนามธรรมให้เป็นรูปธรรมให้ได้
องค์การได้นำเครื่องมือทางธุรกิจเข้ามาใช้มากมาย เช่น Process Servey Tools, Business Excellence through Speed and Teamwork Program และ Business Balanced Scorecard เป็นต้น องค์การมีปรัชญาการทำงานที่มุ่งเน้นการพัฒนาคน การสร้างแรงบันดาลใจและความเป็นได้ให้แก่พนักงานในการใช้สติปัญญา พรสวรรค์ และการดึงความสามารถที่ซ่อนอยู่ในตัวพนักงานออกมาใช้สร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆอย่างเต็มที่
ให้ความสำคัญเกี่ยวกับเรื่องของ Speed และ Teamwork อย่างจริงจัง โดยยึดหลักการกระจายอำนาจให้พนักงานมีอำนาจในการทำงาน มีการสอนงาน กระตุ้นให้มีการตัดสินใจแก้ปัญหาด้วยตนเอง
ทำให้พนักงานรู้สึกว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องปกติ และทำให้พนักงานรู้สึกสนุกไปกับการเปลี่ยนแปลงนั้นๆด้วย ซึ่งพนักงานขององค์การนี้ยินดีที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ๆจากการเปลี่ยนแปลงและเห็นเป็นเรื่องที่น่าท้าทาย เช่น การนำเครื่องมือหรือเทคโนโลยีใหม่ๆเข้ามาช่วยในการปฏิบัติงานและการบริหารองค์การ เป็นต้น
ผู้นำรู้จักการจูงใจพนักงานทั้งภายในและภายนอกที่เหมาะสม เพื่อให้พนักงานเกิดความพึงพอใจ ความผูกพันต่อองค์การ มีอัตราการขาดงานน้อย และอัตราการออกจากงานน้อยด้วยเช่นกัน เช่น มีการพิจารณามอบรางวัลแก่พนักงานที่สามารถเสนอแนะสิ่งที่ช่วยพัฒนาองค์การให้เจริญก้าวหน้าและสามารถนำข้อเสนอแนะไปใช้ได้และเกิดประสิทธิผลจริง เป็นต้น
ให้ความเอาใจใส่แก่พนักงาน ด้วยการที่ผู้บริหารมีการสื่อสารที่ดี เช่น โครงการ 5-minute talk” ที่ผู้บริหารจะลงไปพบปะพูดคุยกับพนักงานถึงสถานที่ปฏิบัติงาน สัปดาห์ละ 1 ครั้ง เพื่อให้เห็นสภาพปัญหาและการทำงานที่แท้จริงของพนักงาน อีกทั้งผู้บริหารยังให้ความสำคัญกับการกล่าวยกย่องชมเชยพนักงานเมื่อปฏิบัติงานได้ดี ไม่ลืมที่จะให้ Feedback แก่พนักงาน เพื่อสร้างกำลังใจ
มีการมอบอำนาจในการตัดสินใจแก่พนักงาน โดยให้พนักงานเป็นผู้บริหารงานของตนเองเหมือนกับเป็นบริษัทเล็กๆบริษัทหนึ่ง นอกจากนั้นยังให้พนักงานจัดทีมกลุ่มพัฒนาคุณภาพขึ้นในแต่ละหน่วยงานขึ้น โดยผู้บริหารจะกำหนดหัวข้อเรื่องที่ควรมีการพัฒนาปรับปรุง แล้วจัดให้มีการแข่งขันตั้งแต่ระดับหน่วยงานขึ้นไปจนถึงระดับ Global (พัฒนาโดยใช้หลักการของ Cross-Functional Team ที่เป็นการดึงคนจากหลายๆหน่วยงานเข้าร่วมกันแก้ปัญหา)
ส่งเสริมให้พนักงานเกิดการเรียนรู้และพัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลา เช่น การมีห้องสมุด การจัดให้เรียนรู้เรื่องอื่นๆที่ไม่เกี่ยวกับงานของตน อาทิ การทำอาหาร หรือขนม หรือการจัดตั้ง Development Center Program เป็นต้น (ที่มา : วารสารบริหารคน, ฉบับพิเศษ, 2547)
ยุทธวิธี 19 ประการสำหรับภาวะผู้นำที่ประสบความสำเร็จ
 1. รักษาสัมพันธภาพที่ดีกับนายของท่าน     สัมพันธภาพที่ดีมีผลโดยตรงกับความสามารถของท่านที่จะสร้างความพอใจ และผูกใจผู้ใต้บังคับบัญชา   ผู้นำที่มีความสามารถได้รับอำนาจจากนายของเขา                                           2. ทำตัวอย่างที่ดี  ในสิ่งที่ท่านอยากให้ผู้ร่วมงานปฏิบัติ เช่น    มีความจริงใจ ซื่อสัตย์ ควบคุมอารมณ์ใช้ปัญญา กล้าตัดสินใจ ยีดหยุ่นมีเหตุผล กำหนดวัตถุประสงค์ ริเริ่ม กระตือรือร้น ท่านต้องให้มีคุณสมบัติเหล่านี้     ท่านต้องเป็นแบบอย่าง การเป็นแบบอย่างเป็นยุทธวิธีที่ดีมากสำหรับผู้นำที่มีความสามารถ                 3. บอกความคาดหวังท่านชัดเจน   ท่านคาดหวังอย่างไรกับผู้ร่วมงานที่เขาจะทำให้เกิดความพึงพอใจกับท่าน    อย่าคิดเอาเองว่าเขาจะทราบไม่ต้องกลัวที่จะบอกเขาว่าท่านต้องการอะไร บอกเขาก่อนที่เขาจะทำงาน และเตือนเขาบ่อย ๆ เท่าที่จะทำได้                                                                                                                             4. นัดประชุมเพื่อสร้างทีมให้เข้มแข็ง    ส่งเสริมการมีส่วนร่วมแลกเปลี่ยนความคิดให้กลุ่มมุ่งเน้นที่เป้าหมาย                                                                                                                                                                           5. ให้รางวัลผู้ให้ความร่วมมือและทำงานหนัก ถ้าให้รางวัลเขาแล้ว เขาจะทำงานดีขึ้น                                     6. ยอมรับความแตกต่างระหว่างบุคคล และหาประโยชน์จากความแตกต่างเหล่านั้น                                        7. ให้คำชมบางคนที่ให้ความร่วมมือกับทีมดูวัตถุประสงค์ ความจริงใจ และความถี่ ท่านแน่ใจว่าเขาทำตามความคาดหวังของท่าน และสามารถปรับปรุงการทำงานให้ดีขึ้น                                                                                 8. รับฟังผู้ใต้บังคับบัญชา   ผู้ร่วมงานจะรู้สึกว่าสิ่งที่เขาพูดนั้นเป็นสิ่งที่มีความสำคัญ ท่านจะได้รับความนับถือและไดรับความจริงใจมากขึ้น    ท่านจะได้ทราบความเป็นไปในเรื่องต่าง ๆ มากขึ้น                                           9. เลือกบุคคลที่สามารถทำงานกันเป็นทีม  ไม่มีการฝึกอบรมชนิดใดที่จะเปลี่ยนแปลงบุคลากรที่แปลกแยกจากทีมของท่านได้มากนัก ให้พิถีพิถันในการเลือกคน อย่าต้องมาจ่ายเงินเพื่อเปลี่ยนแปลงแก้ไขสิ่งผิด ๆ ทิ้งไว้ให้คู่แข่งของท่านจะสวยกว่า                                                                                                                           10. ร่วมกันกำหนดเป้าหมายทัศนภาพ สร้างแรงจูงใจ และเหตุผลต่าง ๆ  ไม่ต้องบอกว่าเขาต้องทำอะไรในสถานการณ์ต่าง ๆ และให้เขาช่วยตัดสินใจในวิธีการที่ดีที่สุดในการที่จะทำให้บรรลุผลตามความต้องการต่าง ๆ เหล่านั้น                                                                                                                                                                              11. ยอมรับความผิดพลาด  การยอมรับความผิดพลาดแสดงถึงความเข้มแข็งมากกว่าการแสดงความอ่อนแอ                                                                                                                                                                               12. อย่าให้คำมั่นสัญญาอะไรง่าย ๆ   มีสองสิ่งที่จะเกิดขึ้น เวลาให้สัญญาไม่เป็นสิ่งที่ดีนัก นั่นก็คือ มีความคาดหวังให้เป็นไปตามสัญญา และถ้าไม่เป็นไปตามสัญญา มิตรภาพก็จะสลาย
ไป
13. บริหารเวลาให้ดี  ควรมีเวลาให้เพื่อนร่วมงานของท่านบ้าง                                                                                      14. มอบหมายงานให้เหมาะสมกับคนสอดคล้องกับความต้องการขององค์กร    สิ่งนี้เป็นคำตอบที่ดีสำหรับคำถามที่ว่า "ข้าพเจ้าจะจู.ใจลูกน้องได้อย่างไร                                                                                                 15. ท่านต้องยอมรับค่าของคนตามความแตกต่างของบุคลากร  ท่านก็คงทราบว่าสิ่งใดที่จะทำให้ท่านรู้สึกดีขึ้น คนอื่น ก็เช่นเดียวกับท่าน ทุกคนต้องการมีความรู้สึกว่าตนเองสำคัญ   ถ้าท่านยกย่องเขา เขาก็ยกย่องท่าน                                                                                                                                                                                 16. แก้ปัญหาความขัดแย้งอย่างซื่อตรง และยุติธรรม     ให้ตระหนักถึงสไตล์การแก้ปัญหาความขัดแย้งของท่าน เรียนรู้ที่จะแก้ปัญหาความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์                                                                                                    17. ให้ข้อมูลในการทำงานก่อนที่เขาจะทำงาน     เพื่อนร่วมงานต้องการข้อมูลที่จำเป็นในการทำงาน เมื่อท่านมอบหมายงานท่านต้องให้ข้อมูลเขา                                                                                                                  18. ทำเป็นไม่รู้ไม่เห็นจากแรงกดดันของแต่ละวันบ้าง  ท่านต้องมีเวลาคิดว่าจะทำอย่างไรดีให้เป้าหมายบรรลุผล ควรจะวางแผนอย่างไร มิฉะนั้นท่านก็จะต้องต่อสู้กับปัญหาต่าง ๆ โอกาสที่ท่านจะประสบความสำเร็จยากมากต้องปล่อยวางบ้าง                                                                                                                                             19. อย่าเป็นคนที่เคร่งเครียดจนเกินไป  ร่าเริงและเป็นกันเองกับลูกน้องบ้าง
9 วิธีการทำงานในการพัฒนาผู้ร่วมงาน
               1. มอบงานที่สำคัญและงานที่ท้าทายความสามารถ  มอบโครงการที่ต้องเสี่ยงให้โอกาสเขาได้แสดงความสามาร                                                                                                                                                                     2. มอบงานที่ท่านเคยทำให้เขารับผิดชอบทีละน้อย ๆ   เป็นการพัฒนาเขาในขณะที่ท่านมีอิสระมากขึ้น เพื่อให้สิ่งที่ท้าทายเพิ่มขึ้น                                                                                                                                             3. ยกย่องบุคคลเมื่อเขาปฏิบัติงานดี  เขาจะประทับใจ และมีแรงจูงใจมากขึ้น      เมื่อเขาทราบว่าท่านพอใจผลงานเขา                                                                                                                                                                 4. ให้เพื่อนร่วมงานได้มีโอกาสตัดสินใจ หรือขอคำแนะนำบางอย่างจากเขา                                                  5. ส่งเขาไปฝึกอบรมการบริหารหรือสัมมนาอย่างน้อยปีละครั้ง  การส่งไปสัมมนาจะทำให้บุคลากรมีความรู้สึกว่า เขามีความสำคัญ และสอนทักษะใหม่ในการทำงาน                                                                               6. ให้ข้อมูลย้อนกลับอย่างมีวัตถุประสงค์ จริงใจ และบ่อย ๆ  ในช่วงของการประเมินผลการปฏิบัติ จะได้ไม่เกิดความประหลาดใจกับข้อมูล อย่ายกย่องหรือตำหนิจนกว่าจะทำสิ่งดังกล่าว                                               7. อย่าแก้ปัญหาให้เขา  ให้เขาได้แก้ปัญหาเขาด้วยตัวพวกเขาเอง                                                                    8. ให้สิ่งอำนวยความสะดวกในการแก้ปัญหา หรือตอบคำถามต่าง ๆ  ใช้นโยบายเปิดประตูและเปิดใจ             9. ฝึกฝนให้ผู้ร่วมงานได้ทำงานและสามารถรับช่วงงานต่อจากท่านได้ เมื่อท่านได้มีโอกาสไปรับตำแหน่งใหม่ที่สูงขึ้น  การทำงานรับช่วงต่อควรได้รับการฝึกฝนตั้งแต่เดี๋ยวนี้



หลักเกณฑ์ 10ข้อ ในการมอบหมายงาน
1. ต้องแน่ใจผู้ใต้บังคับบัญชามีทักษะ มีความสามารถ ความสามารถพิเศษและสามารถที่
จะทำงานได้
2. ให้ตรวจสอบกับเจ้านายของท่าน       จะไม่มีประโยชน์อะไรเลย ถึงแม้ท่านจะได้รับการอธิบายอย่างถี่ถ้วน นอกจากจะต้องแน่ใจว่า เจ้านายตกลงที่จะให้คุณเลิกความรับผิดชอบในเรื่องนั้น
3. อย่ามอบหมายงานที่ต่ำต้อย แต่ต้องเป็นงานที่สำคัญ  ผู้ใต้บังคับบัญชาจะได้เห็นว่าท่านมั่นใจในตัวเขา
4. มั่นใจว่า ผู้ใต้บังคับบัญชาเข้าใจงานอย่างชัดเจน    ผู้ใต้บังคับบัญชาเข้าใจว่า ท่านต้องการให้เขาทำงานนั้นให้สำเร็จ
5. ยอมให้ผู้ใต้บังคับบัญชา ปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานได้ มิใช่เพียงวิธีการของท่านเท่านั้น
อย่างไรก็ตาม      ถ้ามีกฎเกณฑ์หรือข้อจำกัดที่อาจจะต้องปฏิบัติตามท่านต้องแน่ใจว่าได้มีการสื่อสารกันอย่างดี
6. จัดหาให้มีทรัพยากรที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน       ถ้าท่านมอบหมายงานจำเป็นต้องให้ความช่วยเหลือที่จำเป็นด้วย
7. ให้สิ่งอำนวยความสะดวก  จัดให้มีเครือข่ายช่วยเหลือผู้ใต้บังคับบัญชา   อย่ามีการตรวจตราอย่างเข้มงวดเกินไป
8. ถ้าผลงานดีก็ยกย่องเขา
9. ถ้าผลงานไม่ดี บอกวิธีการที่จะปรับปรุงให้ด้วย 
10. มอบหมายงานให้บ่อยขึ้น ทุกคนก็จะชนะ







ข้อแนะนำ 7 ประการในการสื่อสารสู่เบื้องบน
1. จัดการบบริหารแบบ MBWA (Managing by Walking Around)      การบริหารแบบเดินไปรอบ ๆ ค้นหาว่าอะไรเกดขึ้นกับคนของท่าน อย่าคุยให้ถามคำถามเขาและฟังเขาพูด
2. ใช้นโยบาย เปิดประตู ให้ผู้ร่วมงานทราบว่าถ้าท่านมีปัญหาเขาสามารถมาพบท่านได้
3. บอกให้เพื่อนร่วมงานทราบว่าไม่ควรปกปิดข่าวร้ายให้หน่วยงานทราบ
4. อย่าแสดงปฏิกิริยาที่ไม่ดีเมื่อได้ยินบางสิ่งที่ผิดพลาด อย่าตำหนิคนที่นำข่าวมาบอก
5. จัดให้มีช่วงระยะเวลาเพื่อรวบรวมข้อมูล กิจกรรมสังคม เช่น อาจมีการไปปิคนิคจัดงานปาร์ตี้ รับประทานอาหารกลางวันร่วมกัน    พื่อนร่วมงานของท่านอาจให้ข้อมูลบางอย่างในสำนักงานเวลาจัดปิคนิค หรือมีกิจกรรมทางสังคมท่านอาจได้รับความสะดวกในการรับข้อมูล
6. ในการประชุมผู้ร่วมงานสถานภาพปรกติ  อย่าประเมินค่าสูงเกินไปกับรายงานที่ได้ยิน
7. แสดงให้เห็นว่า ท่านคือปุถุชนธรรมดา  หัวเราะเยาะตัวเองบ้าง ยอมรับว่าตัวเองก็ทำผิดได้ ขอโทษผู้ร่วมงานเมื่อทำผิดหรือทำร้าายจิตใจผู้อื่น ถ้าท่านคิดว่าท่านเป็นเพียงมนุษย์ธรรมดา     ท่านต้องศึกษาให้มากขึ้น
 9  วิธีในการสอนงาน
1. กำหนดเวลาและสถานที่ที่จะสอน ห่างจากสถานที่บันเทิงเริงรมณ์อย่าให้เขาดำเนินการกันเอง เราต้องจัดการให้เป็นขั้นตอน
2. คาดการณ์ ความรู้สึก ความต้องการ ความสนใจของผู้ร่วมงาน    ให้นึกถึงตอนที่ท่านรับงานนึกถึงความรู้สึกและปัญหาต่าง ๆ     ที่ท่านต้องทำความเข้าใจกับการสอนงานที่ซับซ้อนจากนายของท่าน
3. ขอร้องให้ผู้ร่วมงานบอกกับท่านว่า เขารู้อะไรเกี่ยวกับงานมาบ้างแล้ว    เติมเต็มในช่องว่างในการสอนงานให้เข้าใจ
4. ให้ยกตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมใช้ภาษาให้ชัดเจน หลีกเลี่ยงภาษากำกวมถ้าเป็นไปได้  พูดภาษาเดียวกันกับผู้ร่วมงานเพื่อความเข้าใจ
5. อย่าพูดมากเกินไปในสิ่งที่เห็นชัดแจ้ง  พูดในสิ่งที่เขาไม่รู้ ไม่ใช่พูดในสิ่งที่เขาทำ
6. ถ้าเป็นไปได้ให้สาธิตการทำงาน     แสดงให้เพื่อนร่วมงานดูว่าควรทำงานอย่างไร ถ้าไม่สามารถสาธิตได้ ต้องพยายามบรรยายให้เห็นภาพของงานอย่างสมบูรณ์หรือยกตัวอย่าง
7. ให้ผู้ร่วมงานทดลองทำดู    สอนงานและให้คำปรึกษาพร้อมทั้งให้ข้อมูลป้อนกลับ ถ้าการปฏิบัติมีการผิดพลาดต้องบอกได้ว่าทำไมผิดพลาด และทำตัวอย่างให้ดู ถ้าเขาทำถูกก็ชมเชยเขา
8. ขอร้องให้เพื่อร่วมงานซักถามถ้าเขามีปัญหา     ตอบคำถามอย่างสุภาพ อย่าดูถูกว่าเขาถามคำถามโง่ ๆ
9. บอกเพื่อนร่วมงานว่าท่านจะให้สิ่งอำนวยความสะดวกเมื่อมีปัญหาหรือมีคำถาม     ท่านต้องทำตัวให้เพื่อนร่วมงานแน่ใจว่า สามารถพบได้ง่า     ถึงแม้เพื่อนร่วมงานคนนั้นจะเป็นคนที่มีความละอาย หรือไม่เชื่อมั่นตนเองก็ตาม
11  ขั้นตอนกับการประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพ
1. เตรียมผู้ใต้บังคับบัญชาของท่าน  ก่อนประเมินผลการปฏิบัติงาน 1   สัปดาห์ บอกให้เขารับทราบล่วงหน้า เพื่อวิเคราะห์ตนเองอย่างถี่ถ้วนของผลการ
2. ใช้เวลาประเมนผลอย่างน้อย 45 นาที 
3. ในระยะเริ่มต้นการประเมินให้เพื่อนร่วมงานรู้สึกสบาย ๆ การประเมินผลการปฏิบัติงานควรปฏิบัติต่อเพื่อนร่วมงานอย่างดีที่สุด ลดปัญหาอุปสรรค     หรือการปกป้องตนเองให้ทบทวนการปฏิบัติงานที่ได้ทำมาด้วยคำพูดง่าย ๆ
4. มุ่งเน้นในการประเมินผลการปฏิบัติงานและพฤติกรรม ตัดสินเฉพาะเรื่องบุคลิกภาพ   ผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานดี หรือไม่ดีอะไรต้องทราบชัดเจนอย่าลืมยกตัวอย่างให้ชัดเจน
5. อย่าเน้นระดับคะแนนตัวเลขในแบบฟอร์มมากนัก  จะทำให้เพื่อนร่วมงานขยาดในตอนที่จะออกจากห้องคุณโดยใช้วิธีการสอนงาน 4 แบบ   การให้คำปรึกษาและแผนเฉพาะในการพัฒนามีความสำคัญมากกว่าตัวเลขที่กรอกไว้ในแบบฟอร์มนั้น      จงคุยและทำความเข้าใจเกี่ยวกับความหมายของตัวเลขมากกว่าตัวเลขล้วน ๆ
6. ขอร้องให้เพื่อนร่วมงงงานรับรู้การปฏิบัติงานของเขาถ้าการรับรู้ของท่านกับการประเมินผลแตกต่างกัน ปัญหาก็คือจะต้องวินิจฉัยว่าทำไมอีก ขอร้องให้เพื่อนร่วมงานมีจุดมุ่งเน้นไปที่การปฏิบัติ
งานและพฤติกรรม (ไม่ใช่ความตั้งใจหรือความพยายาม)
7. เปรียบเทียบความสัมพันธ์ระหว่างการปฏิบัติงานกับมาตราฐานและความคาดหวัง  ถ้า
ท่านไม่ได้กำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงานหรือความคาดหวัง    ท่านต้องแก้ไขทันที ต้องแน่ใจว่าการประเมินผลได้มาตรฐานสำหรับโอกาสต่อไป
8. ต้องแน่ใจว่าเพื่อนร่วมงานใช้ภาษาเดียวกับท่านในการประเมินผล  ขอร้องให้เพื่อนร่วม
งานให้คำนิยามและตีความหมายในรูปแบบฟอร์มการประเมินถ้าท่านใช้แบบฟอร์มกับทุกคน
9. มีการสอนแนะนำและให้คำปรึกษาในการใช้แบบประเมินผล  ท่านจะทำอะไรที่จะช่วยให้เพื่อนร่วมงานของท่านปฏิบัติงานได้ดีขึ้นในอนาคต
10. สร้างสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงาน    พัฒนาแผนปฏิบัติการเพื่อลดปัญหาของการปฏิบัติงาน  ท่านจะขจัดช่องว่างของพฤติกรรมที่เป็นอยู่กับพฤติกรรมที่คาดหวังได้อย่างไร อะไรที่เพื่อนร่วมงานมีพฤติกรรมที่เบี่ยงเบนไปเมือไร
11. สรุปการสัมภาษณ์ให้ชัด ทำความเข้าใจให้ตรงกัน  เพื่อร่วมงานได้บอกท่านว่าได้ทำอะไรนั่นคือผลการประเมินและทำไมต้องทำเมื่อเสร็จกระบวนการก็ให้เพื่อนร่วมงานลงนามในแบบฟอร์มการประเมิน
เหตุผล 8 ประการที่หัวหน้างานไม่ให้คำยกย่องที่เขาควรจะให้
1. ผู้บริหารบางคนคาดหวังสูงสุดไม่จำเป็นที่จะต้องให้รางวัล                                                                                2. ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จสูงอาจจะยากที่จะยอมรับความสำเร็จของเพื่อนร่วมงาน ซึ่งไม่ได้ศึกษามาตรฐานส่วนตัวของเพื่อนร่วมงานเลย                                                                                                                                 3. ผู้บริหารบางคนมีความเชื่อว่าการลงโทษสร้างแรงจูงใจได้มากกว่าการให้รางวัล                                                4. ผู้ที่ได้รับการเลี้ยงดูในแบบเด็ก      ไม่มีโอกาสเป็นตัวของตัวเอง เมื่อโตขึ้นก็จะประสบความยุ่งยากในการปรับตัว                                                                                                                                                                  5. ผู้บริหารอาจไม่มีเวลาพอที่จะทำความเข้าใจกับความสำเร็จครั้งสำคัญ    ของเพื่อนร่วมงาน                               6. วัฒนธรรมดั้งเดิมขององค์การหรือบรรยากาศ อาจไม่ส่งเสริมการยกย่องกัน                                                               7. บุคลากรบางคนสักแต่ว่าทำงานไม่เคยทำงานไห้ดีขึ้นเลยในสายตาของผู้บริหารที่จะให้
การยกย่อง                                                                                                                                                           8. คำพูดแก้ตัวของผู้บริหารที่ให้การยกย่องลูกน้องน้อยก็คือ ผมมีงานมากไม่มีเวลา
10 สถานการณ์ที่ยกย่องไม่สร้างแรงจูงใจ
1. ผู้รับคำยกย่องไม่นับถือคนให้คำชม                                                                                                                  2. ผู้รับคำยกย่องไม่ไว้เนื้อเชื่อใจคำชมของผู้ให้ ถ้าผู้ให้คำยกย่องไม่มีประวัติในการให้คำ
ยกย่อง ผู้รับอาจสงสัยในพฤติกรรม                                                                                                                      3. การทำงานดี ไม่มีความสำคัญกับผู้รับ (หรือผู้ให้)                                                                                         4. ผู้ให้คำยกย่อง ยกย่องมากเกินไป ถ้าชมมากเกินไป คำชมก็ไม่มีความหมาย5. ผู้ให้คำยกย่อง ยกย่องบ่อยเกินไป ถ้าท่านยกย่องทุกคนหรือทุกวันคุณค่าก็น้อยลง                                                                                                   6. ผู้ให้คำยกย่องไม่เต็มใจ ดังนั้นจึงเป็นลักษณะไม่จริงใจ                                                                                     7. การให้คำชมจะเกิดผลหรือเกิดผลลบก็ได้ ถ้าชมบ่อย ๆ ในลักษณะเดิม "ต้องให้ได้อย่างนี้ซิ"                               8. ยกย่องในสถานที่อันไม่พึงควร ยกย่องไม่เหมาะกับสถานที่ บางคนรู้สึกละอายที่จะได้รับคำยกย่องในที่สาธารณชน คนอื่นอาจรู้สึกผิดหวังที่ได้รับคำชมในที่ลับ บางครั้งเพื่อนร่วมงานอิจฉาเมื่อคนอื่นได้รับการยกย่อง ท่านต้องรู้วิธีการว่าคนไหนต้องการให้ยกย่องแบบไหน
9. พฤติกรรมที่ผิดได้รับการยกย่อง อย่ายกย่องการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาที่ไม่ได้คาดคิดมาก่อน           10. ผู้รับไม่พึงพอใจกับเงื่อนไขต่าง ๆ ของการจ้าง การยกย่องอาจไม่สร้างความประทับใจกับบุคลากรเมื่อเขารู้สึกว่าเขาได้เงินเดือนน้อยทำงานหนัก หรือได้รับการดูแลที่ไม่ดี การยกย่องชมเชย
จะได้รับผลถ้าได้ปรับบรรยากาศในองค์การไม่มีสิ่งใดที่ทดแทนได้เท่ากับค่าจ้างที่เป็นธรรม       และการปฏิบัติต่อกันด้วยความเอื้ออาทร
คำถาม 11 ข้อกับปัญหาการปฏิบัติงาน
1. บุคลากรทราบแน่ชัดไหมว่าเขาต้องทำงานอะไรบ้าง ? ท่านทราบได้อย่างไรว่าเขาไม่รู้                  
2. บุคลากรทราบถึงคุณภาพของการปฏิบัติงานที่คาดหวังไหม?ท่านทราบว่าเขารู้ได้อย่างไร               
3. บุคลากรได้ปฏิบัติงานได้ถูกต้องไหมในอดีตที่ผ่านมา ?    ถ้าตอบคำถามนี้ว่าใช่ คำตอบข้อ 1 ข้อ 2ก็อาจตอบว่าใช่ด้วย คำตอบว่าใช่เป็นข้อแนะนำว่าเหตุการณ์บางอย่างอาจเป็นสาเหตุของปัญหา
4. มีบางสิ่งบางอย่างในสภาพแวดล้อมการทำงานของบุคลากรเป็นสิ่งที่ต้องห้ามในในการ
ปฏิบัติงานไหม ?
5. โดยสภาพของงาน มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น บุคคลลากรต้องเปลี่ยนวิธีการปฏิบัติงาน
ไหม ท่านจำเป็นต้องมีการฝึกอบรมบุคลากรในการทำงานไหม ท่านาราบไหมว่ามีความแปลกแยกเกิดขึ้นกับบุคลากร                                                                                                                                                                             6. บุคลากรต้องการทำงานให้ดีขึ้นไหม ? โดยแท้จริงบุคลากรส่วนมากต้องทำงานที่ดีมากกว่าที่ผู้บริหารคิด
7. บุคลากรมีทรัพยากรพอเพียงในการปฏิบัติงานไหม ?   ถามตัวเองว่า "บุคลากรมีข้อมูลและสิ่งอำนวยความสะดวกพอเพียงที่จะทำงานให้ท่านไหม  ?
8. บุคลากรขาดความสามารถในการปฏิบัติงานไหม ถ้าบุคลากรขาดความสามารถในการปฏิบัติงานต้องฝึกอบรมหรือมอบหมายงานให้เหมาะสมกับความสามารถบางอย่าง
9. มีปัญหาเรื่องเข้มงวดในเรื่องคุณสมบัติที่เหมาะสมหรือไม่ สถานการณ์ที่จะทำลายงานอีกอย่างก็คือบุคลากรไม่ได้รับสิ่งที่ท้าทายในการทำงานการเข้มงวดในเรื่องคุณสมบัติบางอย่างอาจ
ทำให้เกิดการเบื่อหน่ายหรือละทิ้งงาน
10. บุคลากรทราบว่า เขาทำงานไม่ได้ตามความคาดหวังของนายไหม ? ท่านได้พูดถึงความคาดหวังไว้ชัดเจนไหม ไม่ใช่คิดเอาเองว่าบุคลากรจะทราบหรือเข้าใจว่าเขาจะต้องคิดเอาเอง
11. ท่านควรมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาอะไรบ้าง ถ้ามีเพื่อนสนิทหรือผู้ทราบสถานการณ์ว่าใครควรจะบอกความจริงกับท่านได้



ข้อเสนอแนะ 15 ประการ สำหรับให้คำวิจารณ์ซึ่งเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม
1. วิจารณ์ในที่ลับ  อย่าเสี่ยงโดยการทำให้เขาเกิดความละอาย หรือทำให้เขาเกิดมีความรู้
สึกว่าถูกลดศักดิ์ศรี
2. แน่ใจว่าผู้รับคำวิจารณ์มีความสนใจและมีอารมณ์พร้อมที่จะรับฟัง     ข้อมูลย้อนกลับมิใช่การได้ยินมา
3. คอยให้ผู้รับคำวิจารณ์หายโกรธหายเจ็บใจหรือไม่มีความยุ่งยากใจก่อน                                                               4. อย่าพูดออกไปด้วยอารมณ์โกรธ  สงบอารมณ์ต้องวิจารณ์อย่างมีวัตถุประสงค์ชัดเจน
5. ไม่ยอมรับพฤติกรรมที่แสดงออกมิใช่ตัวบุคคล    มุ่งเน้นไปถึงพฤติกรรมที่เขาได้ทำมากกว่าบทบาทบุคคลที่เขาเป็น
6. วิจารณ์ให้ชัดเจน และตรงประเด็น      ยกตัวอย่างที่เป็นจริง เสนอเขาก่อนที่เขาจะต้องขอจากท่าน เพื่อท่านจะได้ไม่ถูกโจมตีมากกว่าการป้องกันตนเอง
7. ตอบคำถามให้เข้าใจ  ให้แน่ใจว่าผู้รับคำวิจารณ์เข้าใจสิ่งที่ท่านพูด   เขาเข้าใจคำวิจารณ์ของท่านอย่างไร ท่านแน่ใจว่าข้อมูลและสมมติฐานที่ท่านให้ใหม่สด คำวิจารณ์เขาถูกต้องเป็นจริง
8. ให้คำวิจารณ์ในขณะที่พฤติกรรมต่าง ๆ ยังใหม่สด ประทับอยู่ในใจทั้งสองฝ่ายจะมีผลกระทบสูงที่สุด
9. ซื่อสัตย์ต่อตนเองกับเป้าหมายที่ตั้งไว้  ถ้าความตั้งใจของท่านต้องการลงโทษผู้รับจะเข้าใจได้เอง (ถึงแม้ท่านจะไม่) และกลายเป็นการปกป้อง
10. เข้าใจและเห็นใจสถานการณ์ของผู้รับคำวิจารณ์    สิ่งนี้จะทำให้ผู้รับคำวิจารณ์เกิดความไว้เนื้อเชื่อใจ
11. หลีกเลี่ยงการสื่อสารที่แสดงถึงจุดยืนที่เหนือกว่า ทั้งทางความรู้ อำนาจ   ไม่ควรมีข้อมูลในลักษณะที่จะบอกถึง     "ผมเหนือกว่าคุณ"
12. หาสิ่งสนับสนุนและพยายามสังเกตอย่างถี่ถ้วน อย่าสักแต่ว่าพูดโดยไม่มีความคาดหวังอะไร เช่น แทนที่คุณจะพูดว่าคุณมาสาย ก็ให้พูดเจาะจงไปเลย คุณมาถึงโต๊ะคุณเวลา 9.00 น. เป็นเวลา 3
ครั้งในเดือนที่ผ่านมา
13. อย่ามอบงานาโดยมุ่งเน้นแก้เผ็ดคน คุณไม่อยากทำงานให้มันดีขึ้นเลยนะ   การพูดเช่นนี้รังแต่จะก่อให้เกิดการต่อต้าน ดังนั้น ควรเฉพาะเจาะจงต่อพฤติกรรมนั้น เช่น คุณใช้วิธีนี้ผมรับไม่ได้
14. มุ่งเน้นไปที่พฤติกรรมต่าง ๆ ที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้     ถ้าท่านสามารถเปลี่ยนแปลงได้ก็อย่าไปให้คำวิจารณ์
15. อย่าวิจารณ์มากเกินไปจนรับไม่ได้ จะทำให้เกิดความเครียด






10 ขั้นตอนเพื่อการวิจารณ์ที่ประสบความสำเร็จ
1. บอกกับเขาถึงเหตุการณ์พฤติกรรมหรือการปฏิบัติที่เกี่ยวข้องกับตัวคุณ  "เมื่อเช้านี้ตอนที่ประชุมคณะทำงาน เมื่อเจ้านายถามผมเกี่ยวกับการปฏิบัติงานของพวกเรา คุณก็พูดสอดขึ้นมาในขณะที่ผมกำลังจะตอบคำถามเจ้านาย"2. บอกกับเขาว่า เหตุการณ์และพฤติกรรม หรือการปฏิบัติงาน ทำให้เกิดปัญหาอย่างไร
ผมสามารถบอกกับคุณได้ว่าใบหน้าของเจ้านายดูแปลกประหลาดใจที่ผมทำไมจึงยอมให้ผู้ใต้บังคับ
บัญชาตอบคำถามแทน นอกเหนือจากนั้นผมไม่ต้องการให้คุณใช้รูปแบบของการรายงานแบบนั้น                         3. บอกว่าท่านรู้สึกอย่างไรกับสถานการณ์นั้น  ผมรู้สึกละอายใจต่อนายของผมและรู้สึกผิด
หวังในตัวคุณด้วย เราไม่ได้ประสานกันเลย ไม่ได้ป้องกันสิ่งที่เกิดขึ้น                                                                     4. ถามบุคคลที่เสนอข้อมูล ให้เขาชี้แจงบางสิ่งที่ท่านรู้มาไม่ตรงกัน แทนที่ผมควรจะต้อง
พูด "ทำไมคุณพูดอย่างนั้น คุณควรพูดแทนที่จะเป็นผมพูด" ฟังคำตอบจากเขา                                                       5. เสนอแนะการกระทำที่ถูกต้องเริ่มแรกให้เราตกลงร่วมกันว่า การรายงานการปฏิบัติงานที่จะจัดขึ้นเมื่อพวกเราได้วางแผนไว้สำหรับการประชุมให้เรานั่งตรงข้ามโต๊ะกันในการประชุม เราจะได้
ส่งสัญญากันได้ในสถานการณ์ต่าง ๆ                                                                                                                   6. ถ้าเป็นไปได้ ควรให้ผู้ร่วมงานมีส่วนร่วมในกระบวนการแก้ปัญหา "ท่านมีความคิดอื่นอีกไหม หรืออย่างน้อยเราสามารถแก้ไขสิ่งที่เกิดขึ้นได้อย่างไร"                                                                                                  7. มีความมุ่งมั่นในการปฏิบัติงานในอนาคต     "ท่านเห็นด้วยว่าเป็นวิธีการที่ดีที่สุดในการปรึกษาหารือในที่ประชุมผู้ร่วมงานไหม ? ท่านทราบปัญหาในการดำเนินการไหม ?                                                                              8. บอกถึงประโยชน์ที่ท่านได้รับ "คุณได้มาร่วมประชุมกับผมปีครึ่งแล้ว และครั้งนี้เป็นครั้งแรกที่ผมมีความรู้สึกบางอย่าง แต่ก็ประทับใจคุณมากที่คุณให้ข้อมูล    ผมมั่นใจว่าคุณจะให้ประโยชน์กับเราอีกในอนาคต"        9. ปล่อยให้คำพูดของท่านฝังแน่นในความทรงจำ อย่าพูดอะไรอีก ปล่อยในความทรงจำ อย่าพูดอะไรอีก ปล่อยให้เขาอยู่คนเดียว ให้เสียงของท่านก้องอยู่ในหูและความทรงจำ ถ้าท่านไม่มีความคำถามอย่างอื่นหรือข้อเสนอแนะอื่นใดท่านควรกลับไปทำงานต่อ                                                                                                                          10. ติดตามพฤติกรรม  ติดตามว่าสิ่งที่เขาให้คำมั่นไว้นั้นได้นำไปสู่การปฏิบัติ หาโอกาสชมเชยเขาที่เขาเปลี่ยนพฤติกรรมใหม่






กฏ 9 ข้อสำหรับการตำหนิ
1. ท่านต้องแน่ใจว่าข้อมูลถูกต้อง  อย่าตำหนิผู้ร่วมงาน ถ้าไม่มีข้อมูลที่ถูกต้อง
2. ตำหนิทันทีหลังจากที่มีการฝ่าฝืนเกิดขึ้น การตำหนิจะไม่มีประสิทธิผล ถ้าปล่อยเวลาให้ผ่านไปนานหลังจากที่มีการฝ่าฝืน
3. ท่านต้องแน่ใจว่า ท่านใจสงบก่อนที่จะตำหนิ   การตำหนิควรเป็นการแก้ปัญหาไม่ใช่เป็นการกล่าวหาหรือฟ้อง ระวังน้ำเสียง
4. ตำหนิในที่ลับ อย่าเพิ่มความเจ็บช้ำให้กับเขา เป้าหมายของท่านคือการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมไม่ควรทำให้เขาได้รับความอายหรือโกรธแค้น
5. ชี้พฤติกรรมผิดที่ชัดเจน ไม่ใช่เรื่องทั่ว ๆไปสิ่งใดที่ผู้ร่วมงานทำผิดข้อมูลอะไรที่ท่านต้องมี 6. อย่าวินิจฉัยหรือปฏิบัติต่อเขาอย่างไม่เป็นธรรม การตำหนิต้องมั่นคง   ยุติธรรมเสมอต้นเสมอปลายกับทุกคน
6.มีการสอนแนะและให้คำปรึกษา  ผุ้ร่วมงานอาจจะทำอะไรที่เปลี่ยนแปลงไปในอนาคต
7. สร้างแรงจูงใจและส่งเสริมผู้ร่วมงาน  ชี้นำในทางที่ดี มองโลกในแง่ดี ผู้ร่วมงานจะได้ปรับปรุงการทำงานและทุกคนสามารถปฏิบัติงานได้บรรลุวัตถุประสงค์
8. สร้างความเข้าใจอันดีด้วยกันทั้งสองฝ่าย  อะไรเกิดขึ้น ทำไมจึงเกิดขึ้น    จะมีการเปลี่ยนแปลงอะไร เมื่อไร เหตุผลอะไรที่จะไม่เปลี่ยนแปลง                                                                                                                 9. หยุดการตำหนิ ให้ปฏิบัติต่อผู้ร่วมงานคนนี้เหมือนกับคนอื่น    อย่าพยายามจับผิดนอกเสียจากการกระทำนั้นได้รับการแก้ไขแล้ว
  
เอกสารอ้างอิง
. (2547). องค์กรอัจฉริยะที่พัฒนาคนเทียบชั้นระดับโลก. การบริหารคน. ฉบับพิเศษ. น. 83-89.
ดิลก ถือกล้า. (2547). เปรียบเทียบแนวคิดภาวะผู้นำแบบ Principle Centered Leadership กับ Managerial
Grid. การบริหารคน. 3(24), น. 71.
ธงชัย สันติวงษ์. (2540). พฤติกรรมองค์การ : การศึกษาการบริหารพฤติกรรมองค์การเชิงบริหาร. พิมพ์ครั้งที่ 3. กรุงเทพมหานคร : ไทยวัฒนาพานิช.
มัลลิกา ต้นสอน. (2544). พฤติกรรมองค์การ. กรุงเทพมหานคร : บริษัท ด่านสุทธาการพิมพ์ จำกัด.
มุกดา สุนทรรัตน์. (2547). การสร้างคนไปสู่ผู้นำขององค์กรในอนาคต. การบริหารคน. 3(24), น. 49-50.
พงศ์ หรดาล. (2546). จิตวิทยาอุตสาหกรรม. พิมพ์ครั้งที่ 5. กรุงเทพมหานคร.
พรทิพย์ อัยยิมาพันธ์. (2547). Leadership for Organizational Effectiveness. การบริหารคน. 3(24), น.65, 68
รังสรรค์ ประเสริฐศรี. (2544). ภาวะผู้นำกรุงเทพมหานคร : บริษัท ธนธัชการพิมพ์ จำกัด.
วิภาดา คุปตานนท์. (2544). การจัดการและพฤติกรรมองค์การ. กรุงเทพมหานคร : สำนักพิมพ์ มหาวิทยาลัยรังสิต.
สร้อยตระกูล (ติวยานนท์) อรรถมานะ. (2543). พฤติกรรมองค์การ : ทฤษฎีและการประยุกต์. กรุงเทพมหานคร : สำนักพิมพ์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์.
Den Hartog, D.N., & Koopman, P.L. (2001). Leadership in Organization. Handbook of
Industrial, Work, and Organizational Psychology: Volume 2 Organizational Psychology. London: Sage.
Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., & Donnelly, J.H. (1997). Organization Behavior Structure Process. (9th ed). New York : McGraw-Hill.
Muchinsky, P.M. (2003). Psychology applied to work : an introduction to industrial and organizational psychology. (7th ed). North Carolina : Thomson Wadsworth.
Nelson, D.L., & Quick, J.C. (1997). Organizational Behavior : Foundations Realities, and Challenges. New York : West Publishing Company.




สมัครติวสอบผู้บริหารสถานศึกษา 4 ภาค 29 จุด ปี 2557-2558 ได้ที่

"ติวสอบดอทคอม"  www.tuewsob.com  หรือ คลิ๊กที่ภาพด้านล่างครับ


 ติวสอบผู้บริหารสถานศึกษา


สร้าง-เขียน-บรรยาย โดย (ผอ.นิกร เพ็งลี)
เน็ตช้า เข้าที่ http://tuewsob.blogspot.com/
เน็ตแรง เข้าที่ http://www.tuewsob.com/

"ติวสอบดอทคอม" เว็บฟรี..ข้อสอบออนไลน์ สอบราชการ-ครู-ผู้บริหาร ฯ

ติวสอบดอทคอม www.tuewsob.com โดย ผอ.นิกร เพ็งลี

ไม่มีความคิดเห็น:

แสดงความคิดเห็น

ติวสอบดอทคอม

ติวสอบดอทคอม
ติวสอบผู้บริหารสถานศึกษา

ติวสอบ บน ยูทูป

ติวสอบ บน ยูทูป
ติวสอบ บน ยูทูป

ติวสอบ ฟรี บน ยูทูป

ติวสอบดอทคอม (เว็บติวสอบครู ผู้บริหาร บุคลากร การศึกษา)

ติวสอบดอทคอม (เว็บฟรี..ข้อสอบออนไลน์ เตรียมสอบครู ผู้บริหาร บุคลากรการศึกษาwww.tuewsob.com

กลับหน้าหลัก ติวสอบดอทคอม

กลับหน้าหลัก ติวสอบดอทคอม
ติวสอบดอทคอม